Manager made in Romania

Optimizarea proceselor. Motivarea angajaţilor. Leadership. Sunt lucruri care se învaţă, dacă înţelegi că trebuie... şi ai şi timp. Iar timpul ţi-l faci... dacă înţelegi că trebuie. Dezvoltarea abilitaţilor şi competentelor pentru nivelul de top management se realizează în aproximativ zece ani.

Iar efectul programelor de formare pentru top management este substanţial regăsit apoi în profitabilitatea firmei. De la revoluţie au trecut 17 ani. Dacă înţelegeam nevoia aceasta la timp, acum aveam câteva generaţii de manageri zbârnăind în economia românească. Dar, în realitate, de abia acum câţiva ani s-a început acest proces de "reabilitare".

Este un prim indiciu al schimbărilor survenite în cultura corporatistă a companiilor româneşti. Cultura corporatistă? Da. Ea există, chiar dacă nu facem eforturi să o definim, dacă nu avem timp să o definim. Se compune singură, la întâmplare, din iţele încurcate ale activităţii noastre de zi cu zi, din hotărârile sau indeciziile noastre, din felul în care comunicăm despre noi în interiorul companiei sau în exteriorul ei.

În ultimul timp schimbarea în cultura corporatistă adusă de companiile străine determină firmele autohtone să investească în resurse umane. Mai mult decât atât, sunt semnale că pe piaţa se caută acum şi lideri, pe lângă manageri cu competenţe strict tehnice (nici de aceştia nu avem destui!).

Training/Mentoring/Coaching/Leadership/Cultura corporatistă - "MĂ LAŞI!" Asta e atitudinea care a împiedicat salvarea. Mulţi "manageri" nu vedeau pădurea, de copac. Şi din cauza asta nu vedeau nici beneficiile: o exploatare forestieră, în loc de un copac exploatabil. Multe firme mergeau în derivă, iar pe o corabie care se scufundă nu rămân decât cei care sunt deja înecaţi. Şi aşa, adio speranţă să traversezi oceanul şi să descoperi America.

Competiţia în creştere, criza de personal, şi în special de buni manageri, şi noua cultură organizaţională impusă de companiile multinaţionale au produs (forţat) o schimbare de perspectivă - optică - mentalitate printre firmele româneşti (la noi cele mai multe sunt încă firme, oricât de mari ar fi sediile şi de numeroşi angajaţii, nu companii). Este vorba deci despre o diferenţă şi de o competiţie între firmele româneşti şi companiile străine.

La fel este şi în ce priveşte statul: statul român şi oricare alt stat occidental. La ei există o coagulare a viziunii şi acţiunii în interes comun. La noi... pauză. Noi ne descurcăm. Fiecare în parte. Şi facem eforturi istovitoare pentru a depăşi obstacolele comune, de unii singuri.

Dacă mai multe firme au o problemă comună (dar de obicei au mai multe), ar trebui să se unească să şi-o rezolve împreună. E mult mai eficient, şi mai sigură reuşită. Trebuie să facem pasul de la descurcăreţi la manageri şi apoi de la manageri la lideri. Şi, de asemenea, să reuşim să ne depistăm corect problemele.

Dacă, ieşind din bloc, dă peste un stâlp care nu îl mai lasă să parcheze maşina pe trotuar, romanul îl înjura pe muncitorul care îl "plantează", sau pe primarul care a dictat mişcarea. Apoi încearcă să se descurce (pe loc). Se gândeşte la faptul că el nu mai are unde să parcheze maşina (e şi asta o problemă) şi îţi răspunde suburban dacă îi vorbeşti de urbanism.

Dar dacă nu are loc să treacă el pe un trotuar din cauza unei maşini parcate aici, situaţia se schimbă. Tot înjură, dar de data asta pe cel care a parcat maşina şi spune că ar trebui luate măsuri împotriva lor. Dacă i-ai spune că şi el a făcut acelaşi lucru, se supără pe tine şi, dacă până la urmă recunoaşte, spune că de vină e istoria.

Aceeaşi cauză - mai multe efecte. Aşa suntem noi, cu un pas în urmă. Trebuie să alergăm mereu pentru a urca în conceptul următor. Pentru noi este viitor, pentru alţii este prezent spre trecut deja. Trebuie grăbit pasul. După ce vom ajunge, poate vom recunoaşte mai uşor cauzele, şi astfel efectele ar trebui să fie mai puţin numeroase în comportamentul nostru.

La nivelul comentariilor putem avea mai multe, dar iminenta acţiune ar trebui să ne oblige la o mai robustă reflecţie (suplimentară) şi la coerență şi unitate. Altfel vom parca maşina pe trotuar şi vom înjura când va trebui să o ocolim. Dublu motiv de nemulţumire. Dar şi de animaţie, e adevărat. Altfel, puţină plictiseală: destul de anostă normalitate. Se pare că aici în Balcani nu ne ocoleşte blestemul chinez: "să ai parte de o viaţă interesantă". Iar managerii sunt cei ce ar putea să restabilească "plictiseală".